Ein Beitrag über Transaction Readiness von Oliver Böhm, Crescat Advisory GmbH, für die DDIM-Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V.:
Die Mehrheit von Eigentümern und Managern würden ihr Unternehmen wahrscheinlich als „transaction ready“ bezeichnen, also als fähig, jederzeit eine Unternehmenstransaktion oder -finanzierung durchführen zu können. Dies ist in der Realität allerdings selten der Fall. Insbesondere in Zeiten, in denen sowohl Unternehmenskäufer als auch Kapitalgeber risikoaverser werden und sich Rahmenbedingungen sehr kurzfristig verändern können, ist es unabdingbar, auf die kurzfristige Durchführung von Transaktionen beziehungsweise Kapitalmaßnahmen adäquat vorbereitet zu sein.
Transaction Readiness herstellen
Um „transaction ready“ zu werden, sollten Unternehmen ein sogenanntes „Transaction Readiness Assessment“ durchführen, also eine eingehende Prüfung, ob sie im Fall der Fälle in der Lage wären, eine Unternehmenstransaktion oder ein Finanzierungsprojekt durchzuführen. Fokus sollte sein, alle wertrelevanten Bereiche des Unternehmens im Hinblick auf potenzielle Optimierungspotenziale oder wertmindernde Tatsachen zu untersuchen. Hierzu zählen insbesondere folgende Aspekte:
Unternehmensstrategie und Business Plan
Da Unternehmenskäufer in die Zukunft eines Unternehmens investieren und Kapitalgeber Mittel auf Basis von erwarteten zukünftigen Erträgen und Cash Flows zur Verfügung stellen, die die Rückzahlung eben jener Mittel gewährleisten, sollte das Unternehmen im Hinblick auf die Darstellung des Status Quo sowie die Unternehmensstrategie à jour sein. Oftmals sind bei mittelständischen Unternehmen nicht einmal die Unternehmenspräsentationen aktuell, um potenziellen Investoren das Unternehmen adäquat näherzubringen. Die Darstellung der Unternehmensstrategie sollte zudem an Marktbedingungen und Wettbewerb gespiegelt werden. In vielen Fällen ist zu beobachten, dass Mittelständler lediglich eine vage Vorstellung des Marktes, in dem sie agieren, und der jeweiligen Wettbewerber haben, was es sehr schwer macht, eine Unternehmensstrategie objektiv zu beurteilen.
Finanzplanung und Financial Reporting
Der Business Plan muss selbstverständlich auch quantifiziert werden. Ein integriertes Finanzmodell bestehend aus Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz, Cash Flow sowie Industrie- und Unternehmensspezifischen Kennzahlen („KPI“) sollte als Standard vorausgesetzt werden. Zusätzlich sollte selbstverständlich ein aussagekräftiges Financial Reporting vorhanden sein, um die aktuelle finanzielle Situation des Unternehmens angemessen dokumentieren zu können.
Immaterialgüter, geistiges Eigentum und deren Schutzrechte
In der heutigen wissensbasierten Welt sind immaterielle Vermögensgegenstände wie Patente, Schutzrechte, Verfahren und anderes geistiges Eigentum einer der größten Werttreiber in Unternehmen. Nicht zuletzt aus diesem Grunde, klaffen die Unternehmenswerte und Buchwerte immer weiter auseinander. Oftmals sind diese Immaterialgüter aber nicht ausreichend geschützt oder dokumentiert, selten auch aus gutem Grund. Insofern gilt es, im Rahmen einen Transaction Readiness Assessment zu überprüfen, ob alle Immaterialgüter ausreichend geschützt beziehungsweise dokumentiert sind, nicht zuletzt, da sie Wertgegenstände darstellen und im Rahmen von Finanzierung auch als Sicherungsgüter genutzt werden können.
Juristische und steuerliche Sachverhalte
Juristische und steuerliche Themen sind oftmals nebensächlich, aber unabdingbare Hygienefaktoren, die nicht selten zum Abbruch einer Transkation führen können. Hier geht es oftmals lediglich darum, alle relevanten Dokumente verfügbar zu haben; deren Zusammenstellung kostet jedoch oftmals wertvolle Zeit. Insofern sollte diese Arbeit erledigt werden, solange das Unternehmen noch Zeit hat.
Weitere relevante Aspekte
Je nachdem, in welcher Industrie das Unternehmen tätig ist, sind andere Geschäftsfelder ebenfalls beachtenswert. Grundsätzlich sind für alle Investoren sowie Kapitalgeber die Themenfelder Operations, IT, Mangement und Personal, Corporate Governance sowie ESG von Relevanz und sollten im Rahmen eines Transaction Readiness Assessment entsprechend Beachtung finden.
Keine Due Diligence
Bei einem Transaction Readiness Assessment handelt es sich jedoch nicht um eine vorgezogenen Due Diligence durch das Unternehmen oder dessen Eigentümer. Ziel sollte es vielmehr sein, Themengebiete zu identifizieren, die im Rahmen einer Due Diligence zu Fragen führen oder die sich gar als mögliche „Deal Breaker“ erweisen könnten; diese gilt es im Vorfeld idealerweise zu eliminieren oder sie im Rahmen einer Transaktion offenzulegen.
Fazit
Nicht „transaction ready“ zu sein bedeutet im Grunde eine Zerstörung von Unternehmenswert, da man bei einer Veräußerung nicht in der Lage sein wird, den Kaufpreis zu maximieren beziehungsweise im Rahmen einer Kapitalmaßnahme möglicherweise ungünstigere Konditionen in Kauf nehmen muss, was den Unternehmenswert ebenfalls indirekt senkt. Insofern bietet es sich an, ein Unternehmen frühzeitig durch ein Transaction Readiness Assessment adäquat für jede Eventualität vorzubereiten. Ein positiver Nebeneffekt des Durchleuchtens des Unternehmens – quasi durch die Augen Dritter – ist nicht selten die Identifikation signifikanter Verbesserungspotenziale, von denen das Unternehmen auch im regulären Geschäftsverlauf profitieren kann.
